|
16.11.2011
Постановка управленческого учёта в логистике
Вам не приходилось попадать в ситуацию, когда директора нескольких подразделений компании при обсуждении одного и того же вопроса, называя одинаковые показатели деятельности, приводили разные цифры? Какова при этом была реакция руководителя компании? И к чему это может привести при организации деятельности Ваших подразделений и компании в целом? Так в чём же причина таких разночтений и как этого избежать? Практическим опытом построения единого понятийного аппарата в области логистики поделятся авторы данного материала.
В процессе работы по выстраиванию логистических бизнес-процессов мы нередко сталкиваемся с ситуациями, когда достигнутые результаты неоднозначно оцениваются менеджерами различных подразделений. Особенно это касается показателей, характеризующих себестоимость логистических операций, производительность труда и качество. Приведём несколько примеров.
Пример 1. Оценка производительности труда. Руководитель складского комплекса утверждает, что производительность труда его персонала ежемесячно растёт и существенно превышает средние показатели по отрасли. А, следовательно, нет никакой необходимости в реинжиниринге процессов или привлечении сторонних консультантов на складе.
При рассмотрении методики расчёта показателя производительности труда (отношение количества строк в заказах к количеству рабочих часов, отработанных персоналом) данный руководитель принимал количество строк в складских распоряжениях на набор. При этом, оказалось, что вследствие несовершенства складской логистики, первоначально сформированный заказ на складе дробится на несколько документов (распоряжений) на набор. И степень этого дробления с каждым месяцем росла. Общепринятая методика предполагает оценку производительности склада исходя из количества строк в заказах Клиентов (!). Разница в этих двух подходах исчислялась в 180%!
Пример 2. Оценка себестоимости складских операций. На совещании у генерального директора директор по логистике озвучил значение себестоимости логистических операций в размере 3,54 рубля на единицу товара. Финансовый директор с ним не согласился и озвучил иную цифру, отличающуюся на 20% в сторону увеличения. В результате, генеральный директор вынужден был прервать совещание и отправил обоих руководителей договариваться с цифрами. Оказалось, что в расчётах директора по логистике затраты разносились по факту совершения операций, а в расчётах финансиста – по факту списания затрат по бухгалтерскому учёту. При этом часть затрат директор по логистике не учёл, искренне считая, что они не относятся к его подразделению.
Пример 3. Оценка качества работы с клиентами. Директор по маркетингу предприятия «А» приводит в качестве оценки качества работы с клиентами – Долю выполненного заказа, которая, по его утверждению, составляет 92%. При этом указывается для сравнения, что аналогичный показатель у конкурентов составляет всего 88%.
Принимается решение – качество работы компании адекватное, достаточное для обеспечения конкурентных преимуществ. Дальнейшие работы по обучению персонала и оптимизации технологии решили приостановить. Но при детальном рассмотрении оказалось, что при оценке качества, учитывались только претензии по складской обработке. Учёт претензий по работе менеджеров, подготовке отгрузочных документов и качеству доставки не ведётся. А имеющиеся данные содержат обрывочный и несистематизированный характер. После того, как удалось убедить руководство всё-таки организовать данную работу, оказалось, что фактически доля выполненного заказа по компании «А» находится на уровне 80%. Последствия – без комментариев…
Пример 4. Оценка эффективности логистики компании. В докладе собственникам компании руководитель финансового департамента отметил, что затраты на складские операции за последние 3 года остались на прежнем уровне, несмотря на значительные инвестиции в оборудование и IT-обеспечение. Директору по логистике было объявлено замечание. При анализе ситуации оказалось, что за данный период доля розничного набора товаров увеличилась с 5 до 35% от общего количества отгруженных товаров. Количество наименований увеличилось в 3 раза. Трудоёмкость розничного набора выше коробочного в 8 раз. Начальник склада обеспечил повышение производительности труда на 60%.
Благодаря переходу склада на розничный набор, удалось увеличить долю рынка на 15%, а физический объём продаж на 14%. Что позволяет уверенно сказать, что логистика успешно выполнила поставленные задачи.
Все эти примеры иллюстрируют проблемы в коммуникациях между подразделениями на уровне неясности и неоднозначности показателей, и напоминают библейскую историю о Вавилоне.
К чему может привести подобный «разговор на строительстве Вавилонской башни»? Да к тому же результату, которым и закончилась данная библейская стройка – к остановке бизнеса и бессмысленным затратам времени и ресурсов.
Для того, чтобы предупредить или сократить данные проблемы, мы предлагаем ряд мероприятий:
Этап 1. Для начала составьте сводную таблицу терминов, которыми Вы планируете оперировать при оценке тех или иных бизнес-процессов. Далее, следует определиться с методикой их расчётов, с датами и форматом предоставления исходной информации. Данные термины необходимо согласовать со смежными подразделения-ми. Например, оборачиваемость склада и оборачиваемость оборотных ресурсов – это разные показатели, и характеризуют они разные объекты.
Этап 2. Важнейший момент – подготовка и предоставление исходной информации. Зачастую, отсутствует персонифицированная ответственность за своевременность и адекватность предоставления информации и ее актуализацию. В результате, нередко приходится слышать следующий разговор.
Менеджер отдела «А»: «Я не смог подготовить свой отчёт, потому что не получил информацию из отдела «Б»».
Ответ отдела «Б»: «А вы у нас её и не спрашивали. Если бы запросили, мы бы ответили». Менеджер «А»: «Я запросил. Но мне представили не то, не в полном объёме и не в удобном формате. Кроме того, на получение данных я затратил целую неделю. А потом ещё 3 дня переносил полученную информацию в свой отчёт».
И так далее и тому подобное. В данном случае проще всего открыть доступ к данной информации менеджеру, который составляет отчет.
Этап 3. Закрепите формально перечень отчётов приказом руководителя компании. Не секрет, что нередко руководство компании запрашивает у руководителей подразделений ту или иную информацию, невзирая на уровень и структуру информационного обеспечения фирмы. При этом сроки, конечно же, «вчера», ну максимум, завтра с утра. В результате, наспех выдаются «кривые» данные, которые затем сравниваются с другими данными, и начинается уже не поиск решения той или иной проблемы, а элементарный «разбор полётов» с тем, кто «поспешил»…
Наличие формализованного документа позволит,
во-первых, навести порядок в информационной структуре компании,
во-вторых, аргументировано согласовывать сроки подготовки проектов решений или исходной информации для тех или иных вопросов,
в-третьих, позволит корректно автоматизировать подготовку данной информации с помощью IT-решений.
Следовательно, избежать затрат на увеличение штата ассистентов, помощников менеджеров и т.п.
Одним из современных решений в области постановки управленческого учёта является размещение информации на корпоративных сайтах либо в Интернете, либо на центральном сервере. Естественно при этом предусматриваются меры по обеспечению информационной безопасности.
В результате у Вас появится некий документ, примерное содержание которого приведено в таблице №1.
Этап 4. Внедрение. Это, пожалуй, самый сложный и длительный этап. Имейте в виду, что любая хорошая идея может быть испорчена плохим исполнением. После того, как Вы всё продумаете, создадите и разместите, не пожалейте ресурс на следующие три действия:
– подготовьте пособие (инструкцию) пользователям, описывающим структуру и возможности информационного обеспечения компании, а также инструкцию по работе с теми или иными файлами.
– подготовьте также матрицу допусков к различным источникам информации для всех должностей, имеющихся в Вашей компании. Особенно это важно для оперативной адаптации новичков в информационное поле компании. Пример в таблице №2.
– проведите обучение сотрудников технологии информационного обмена и правилам управленческого учёта внутри компании. При этом постарайтесь увлечь как можно больше сотрудников идеей исполнения и совершенствования данного проекта.
Препятствуйте привычке запрашивать отчёты, включенные в систему управленческого учёта либо устно, либо на бумажных носителях или по электронной почте в произвольном формате. Приучайте сотрудников пользоваться современными инструментами информационного обмена с соблюдением условий формализации, принятых в компании. Не принимайте таких аргументов, как «отчёт о качестве операций мне нужно срочно по состоянию на сегодня!». Каждая информация имеет свою адекватность только в установленный срок. Все остальные хаотические движения вызовут больше неопределённостей и вопросов, нежели послужат основой для принятия решений.
При разработке справочника терминов, определений и показателей необходимо исключить возможность разночтений в восприятии термина в разных подразделениях. Кроме того, при выборе и внедрении показателей стоит особое внимание уделить вопросу достижимости показателей и последствий их внедрения. Например, для достижения определенных нереалистичных показателей неизбежно увеличиваются логистические затраты или растет неудовлетворенность сотрудников и у них создается ощущение абсурдности.
Резюме. Постановка управленческого учёта в компании является одним из важнейших условий успешного проведения реинжиниринга или оптимизации бизнес-процессов в компании. Зачастую уровень постановки управленческого учёта ограничивается общими финансовыми, кадровыми или коммерческими отчётами. Понимая существо логистических процессов, Вы можете получать чрезвычайно важную информацию, необходимую для принятия решений по развитию компании и своевременной диагностики текущих дел в компании в связке финансы – коммерсанты/маркетологи – логистика.
Евгений ПАНАСЕНКО,
ведущий консультант
компании Logist-ics
Ольга ГРЯЗНОВА,
ведущий консультант
компании Logist-ics
|